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¡Sigue a ese (pez) idiota! (Cazando mitos)

Hoy toca artículo serio, porque casí me la cuelan por la escuadra. Leyendo la entrevista a Pino Aprile (aquí), encontré la historia del pez idiota al que sus compañeros peces convirtieron en líder… Si no quieres seguir leyendo te reviento la historia ya: ES FALSO. Pero ojo, que la historia tiene una vuelta interesante.

El fragmento que estuvo apunto de engañarme es este:

«Erich von Holst: le extirpó a un pez la parte del cerebro que controla las relaciones con los demás; cuando el pez se lanzaba en una dirección, no se giraba para comprobar si los demás lo seguían, iba disparado. Los otros peces lo interpretaban como una gran seguridad, capacidad de decisión y de lucidez y seguían al líder descerebrado.»

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En tiempos de incertidumbre, aprende a moverte en la niebla: Fog of War

Vale, seguramente mi colega Jokin Aspiazu Jensen haría un artículo más molón, con referencias intelectuales finísimas, citas de Clausewitz y alguna metáfora sobre el ajedrez. Pero hoy no está Jokin. Hoy estás tú, leyendo esto. Mala suerte, colega.

¿Qué carajo es eso de Fog of War?

“Fog of War” (niebla de guerra) suena muy militar, muy peli de Tom Hanks corriendo entre explosiones, pero sirve también para quienes no tienen idea de qué va a pasar en su proyecto, su ONG o su gobierno la semana que viene. Spoiler: eso probablemente te incluye.

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Hablemos de pa$ta en Agilidad (¡y de taxis!)

Es la #AOS25, voy dopado hasta las trancas de ibuprofeno, antibióticos y probióticos y mi cabeza rebota a cada paso gracias a una sinusitis épica. Hacemos el marketplace y sale una buena: Fidelizar al cliente con la agilidad de Vicente Jareño Molina, «debate sin bate», y sale el tema:

  • ¿Se puede fidelizar al cliente con agilidad? Se puede, pero como dice el chiste: ¿Cuántos agile coaches hacen falta para cambiar una bombilla: Uno, pero la bombilla debe querer ser cambiada antes.
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Arquitectos sin edificios: Repensando la Identidad Profesional en Disciplinas «Emergentes»

Querido colega, llevamos años intentando hacer encajar algo donde no puede encajar, a sabiendas de que no encajaría, ¿Cómo llamamos a esto?

Y dirás, ¿de qué carallo habla este? Te hablo de que durante años hemos intentado imponer una gestión de proyectos «estandar» a ámbitos en los que no encaja… y ahora tengo una prueba más. Hasta ahora lo veía en software, en nuestra ingeniería hemos heredado un argot que no nos es propio, imitando el corpus de conocimiento ingenieril existente hasta la fecha, ahí tienes a nuestros «arquitectos/as», aunque no hacemos edificios.

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Agile, ¿Emosido engañado?

Han pasado ya unas horas de la #CAS24 y las palabras de Xabi Albadalejo no dejan de resonar en mi cabeza, llevamos 15 años queriendo trabajar bien, y aquí seguimos… la conversación siguió en el aftercas con Joserra e Israel sobre lo mismo… y meses antes con un colega hablaba de cómo Scrum nos ha fallado: no hemos llegado al nirvana ágil de sentirnos bien con lo que hacemos, de trabajar bien.

Y mira que somos iterativos e incrementales, y que hacemos dailies, y plannings, y retros, pero no hay forma.

El viernes llegaba una clave: you’re doing it wrong: has elegido scrum y no tienes equipos dedicados, Adrian Perreau dió con mi talón de aquiles. Y el caso es que lo sabía, para llegar al nirvana ágil no hay atajos. Y sé que los cogí: me he equivocado y no volverá a pasar. Deja que te cuente mis errores.

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Es el propósito (y la motivación), ¡estúpido!

Si no te importa dónde vas, no te importa el camino que tomas, parafraseando Alicia en el país de las maravillas, pero lo habitual es que las personitas tengamos propósitos y motivaciones.

¿Qué nos mueve a hacer lo que hacemos? ¿Por qué haces lo que haces y no otras cosas? ¿Qué te hace decicarle más tiempo a algo que a otra actividad?

Por supuesto que está el factor de filias, aficiones y pasiones, pero claro, hay algo detrás de todo esto y es el propósito. Mi colega Enrique de la Cruz Martínez es un experto en este tema y espero que me corrija, yo voy a tirar por lo fáctico y -espero que- algo nuevo para ti que me lees…

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Beyond Process: When Complex Problems Demand More Than Standard Procedures

You have been just called to solve a delicate situation, you don’t know the context, you don’t know the root cause, you may not even know what’s the problem at all, but there you are.

Let me take you to Cynefin -yes, it’s 2025 and we’re talking about Cynefin- which can gives us a bit of help here. Cynefin provides a powerful lens for understanding different types of problem-solving contexts. When it comes to complex systems, traditional process-based approaches fall dramatically short. Unlike simple or complicated domains where clear cause-and-effect relationships exist, complex environments are characterized by:

  • Unpredictability
  • Multiple interconnected variables
  • Emergent behaviors that can’t be predetermined
  • Constant adaptation and learning
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Los palos de fracasar

Fracaso, ¡ostia que palazo!

¿Qué?¿Me vas a decir que eres don/doña perfecto y nunca la has cagado? Pues yo sí, la cago, y mucho… y además sé cuando la voy a cagar, no sé si es el defecto por el cual la gente con dos dedos de frente es más pesimista (Looking on the (B)right side of life: Cognitive ability and miscalibrated financial expectations) o que las personitas que habitan en mi cerebro tienen una bola de cristal para ver el futuro… pero sí, se cuando la voy a cagar. ¿Y sabes qué? Estoy a puntito de cagarla y fallar como un campeón.

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Lecciones de univerXo

Lecciones de liderazgo de UNIVERXO
Tocaba un post serio… ¿has visto la serie UNIVERXO de Netflix?
Bueno, aunque los personajes de te un poquito de grima o cualquier tipo de desafección… (a mi me la daba) hay varias cosas que he me han llamado la atención.

Lecciones de liderazgo de Dabiz Muñoz

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Waterfall nunca existió (Mito)

Deja que te cuente una cosa: Waterfall nunca existió (originalmente)

Wait, what!?

Winston W. Royce nunca usó el termino Waterfall en su paper de 1970.
Y de hecho su metodología no es 100% secuencial, llegó a decir que un approach 100% secuencial es «risky and invites to failure» subraya que uno de los problemas es la falta de feedback hasta llegada la fase de testing (ojo que hablamos de 1970 y uno de los problemas era predecir la velocidad de escritura).

Royce habla también de acortar las fases de entrega y de acometer entregas parciales: «si algo va a resultar en un esfuerzo de 30 meses, un piloto podría ser alcanzado en 10». ¿Hablabamos de Agile ya en 1970?