Cuando hacemos algo solemos hacerlo porque creemos en ello y que es algo bueno. Pensamos en el “happy path”, en que las cosas irán bien.

En ocasiones la realidad nos da un zasca y nos topamos con efectos y realidades no deseados de nuestras acciones bien intencionadas:

Yo tenia buenas intenciones…

Cuando empezamos a establecer métricas en el Service Desk y publicamos los datos para que todos lo vieran hizo visible lo ya obvio, pero empujó a medidas no esperadas.

Y eso que en realidad no pusimos expectativas, no dijimos nunca un objetivo numérico por persona en plan “Tienes que llegar a este nivel”, más bien esperaba que la carga de trabajo se normalizase y regulase entre los técnicos disponibles. Pero la interpretación de algunos miembros fue: “Tengo que llegar a X”.

Con esa última frase cambiamos la métrica (mido X, muestro X) por el objetivo, (“tengo que…”) y ahí viene el problema. La ley de Goodhart. En resumen dice que: toda métrica deja de ser una buena métrica cuando pasa a ser un objetivo, aquí yo añado: y entonces surgen los tramposos:

hay que llegar al objetivo

El concepto de efecto cobra viene por que en un intento del gobierno colonial de la India por tratar de controlar las poblaciones de cobras venenosas, para reducirlas decidieron que pagarían por cada cobra muerta. A priori, la idea y la intención eran buenas, pero la realidad fue que surgieron tramposos que empezaron a criar cobras y a cobrar por ellas.

Los británicos, al darse cuenta de las trampas decidieron suspender los incentivos y como consecuencia los criaderos de cobras las liberaron… al final consiguieron lo contrario de lo que pretendían.

En mi caso pensé que publicar las estadísticas personales de trabajo ayudaría a visibilizar la carga y a que el equipo se repartiera el trabajo de forma equitativa. No fue del todo así, no durante mucho tiempo. Se generaron dos efectos cobra:

  • Algunas personas empezaron a añadir tareas innecesarias para que su barra de trabajo subiese, haciendo “trabajo-ficción”.
  • Otras, empezaron a asignarse tareas para incrementar su carga, pero no las cerraban, incrementando el backlog general del equipo (entre otras muchas nefastas consecuencias)

La solución, cambiar la métrica, adaptarla y explicar que no es una meta, que es un indicador… y prestar más atención, sin ser un policía, sobre la utilidad de la medida. ¿Me aporta algo la medida?¿tiene sentido para el negocio?¿y para el equipo?

Este blog post fue parte de mi ponencia en Vision19: